L’agenda del CEO

Intervista a DAVIDE VERDESCA

A che ora inizia la tua giornata di lavoro?

Molto presto. La prima cosa che faccio appena sveglio è guardare le news della giornata, principalmente economiche ma anche di attualità.

Quanto lavori con lo smartphone e quanto con altri dispositivi?

Lo smartphone rientra in quella serie di strumenti tecnologici che supportano il mio lavoro. Se ne peso l’utilizzo che ne faccio oggi rispetto a qualche anno fa è sicuramente aumentato, perché di fatto è un replicatore di una postazione fissa. Anche se ho un ufficio, il più delle volte mi è più comodo utilizzare lo smartphone che per me è un vero e proprio assistente. Il tema reale su cui invito a riflettere è come utilizzare al meglio gli strumenti tecnologici a nostra disposizione: io cerco di inserire in un unico dispositivo tutto il mio mondo professionale, limitando l’utilizzo di carta e penna o leggendo i giornali sullo schermo, ad esempio. Bisogna ottimizzare per aumentare l’efficienza.

Qual è il tuo stile di gestione?

Mi impongo di ascoltare tutti quanto più possibile, anche se la mia natura a volte mi spinge a prendere decisioni immediatamente. Ritengo di avere una velocità di analisi elevata e una capacità di decisione molto rapida, il confronto con i collaboratori mi aiuta a scoprire nuovi punti di vista e ad avere una visione sul dettaglio. Quindi cerco in tutti i modi di confrontarmi con le figure che mi circondano, perché questo fa crescere me, ma soprattutto l’intera struttura aziendale. Certo, spesso dai confronti si aprono ulteriori tematiche ed è mio compito prendere la decisione finale, ma in definitiva credo che le occasioni di dialogo siano fondamentali per aiutare ad esercitare il potere decisionale.

Come ti comporti con i dipendenti che non sono d’accordo con te?

Per me esistono due differenti tipologie di collaboratore. Il primo è il collaboratore di linea diretta ed è doveroso che abbia la possibilità di esprimere la sua opinione, per tre motivi sostanziali: ha un ruolo che gli deve permettere di esercitare l’autonomia di gestione; ha certamente un’esperienza verticale e riconosciuta in quella tematica e può portare valore aggiunto; il terzo motivo è perché ho sempre cercato di avere vicino delle persone irreprensibili moralmente (quando ho scoperto non lo erano le ho allontanate!) e ci sono delle decisioni che spesso e volentieri necessitano attente valutazioni con particolare attenzione a questi aspetti. Condivido e apprezzo molto questi momenti di confronto.

Appartiene ad altra tipologia il collaboratore con il quale ho decisamente poca interazione professionale, se non su progetti ben specifici, e con il quale difficilmente arrivo a condividere un percorso decisionale per ovvie ragioni di riservatezza e tutela. Collaboratori che apprezzo pienamente nella gestione del loro ruolo, per gli esseri umani che sono ma ritengo non sia né necessario né corretto coinvolgere nella mia quotidianità.

In che modo alleni il carattere per il tuo ruolo?

Mi considero come un atleta perennemente in gara, l’obiettivo non è il guadagno fine a sé stesso bensì il successo. Quest’ultimo è multiforme: è il successo dell’impresa, il risultato di un progetto, un riconoscimento del mio ruolo e dei professionisti che mi circondano. Credo che anche come azienda siamo in perenne gara e l’allenamento sta nelle micro-managerialità di tutti i giorni. La quotidianità è il frutto di un allenamento costante, di una programmazione e di una visione lungimirante. Tutti i giorni entro in contatto con professionisti molto più bravi di me nelle loro competenze e se devo essere una guida anche per loro, ho necessità di imparare i loro codici e mettermi nelle condizioni di capire la loro materia. Quindi oggi per me è fondamentale prepararmi in ogni momento a un argomento differente.

Come affronti il fallimento degli obiettivi aziendali?

Nel mondo anglosassone il fallimento viene visto quasi come un punto d’onore, perché in qualche modo rappresenta un’esperienza. Nel mondo cristiano non c’è lo stesso approccio, credo sia un problema culturale. Personalmente non considero il fallimento come una colpa, perché il contesto in cui una persona opera non è del tutto prevedibile o gestibile. Io distinguo due tipi di fallimento: il primo determinato da cause esterne come le mutabili condizioni di mercato o errate valutazioni fatte in assenza di tutti gli elementi per una analisi approfondita. Questo tipo di fallimento fa parte del gioco.

Diverso è invece il fallimento causato dalla superficialità o dalla mediocrità che può impattare negativamente su tutta l’azienda e sulle persone che ci lavorano. Si tratta di qualcosa di molto diverso dal fallire perché si sta imparando, mettendo comunque in sicurezza il percorso – uno step utile al raggiungimento di un successo più elevato…esattamente come diceva Coco Chanel.

In conclusione, ritengo che il perfetto fallimento sia quello che non ti porta al fallimento. Ci si può fermare un attimo prima di cadere oppure cambiare direzione prima dell’ostacolo…al manager questo è richiesto! Tante volte subentra la stupidità del non voler cambiare idea, questo porta a un fallimento di fatto grave e colpevole. La coerenza dell’incoerente sta nell’accorgersi e quindi di avere la prontezza di intervento. Nel mondo degli affari oggi bisogna essere pronti a virare e cambiare rotta quando necessario; questo significa sapersi adattare alle nuove circostanze.

Qual è la parte più difficile del tuo lavoro?

Essere sempre performanti. Non ho mai apprezzato gli atleti che vincono una gara e poi spariscono. Il grande performer è quello che crea un trend di vittorie, quello che riesce a ripetere le performance…non basta il talento, ci vuole allenamento. Per me è importante monitorare la tendenza del lavoro, successi e insuccessi, con costanza ed essere sempre pronto al possibile problema. Saper anticipare è obbligatorio per un leader che deve guidare le sue risorse, è importante almeno quanto avere “visione”. Al netto del grande talento che uno può avere negli affari, è fondamentale essere costantemente aggiornati sui nuovi strumenti e circondarsi di persone che hanno un valore diverso, ed essere capaci di cambiare in maniera veloce sapendosi mettere in discussione.

Un consiglio chiave per una buona gestione?

Ad un giovane consiglierei di conoscersi sempre meglio e di dare il massimo in ciò che ama. Se dai tutte le tue energie in un lavoro che detesti, tutti i tuoi sforzi non basteranno ad avere successo. Il consiglio che sento di dare ad un manager apicale è quello di cercare di confrontarsi sempre di più, accogliendo la visione degli altri. Abbiamo tutti storie diverse, quindi fare più network secondo me è una via per far crescere una realtà. Il terzo consiglio lo vorrei dare a chiunque si trovi a lavorare in un difficile contesto come gli ultimi anni: non chiediamo ad un collaboratore o a noi stessi ciò che non si è pronti a dare… non lo potremo avere. Dobbiamo cambiare il mindset e agire sulle leve motivazionali…poi potremo volare!

Se avessi la bacchetta magica cosa cambieresti subito nella tua realtà aziendale?

Farei sì che tutte le risorse rispettino l’azienda e diano il massimo del loro contributo. Chi cerca scorciatoie non porta valore e sono convinto che si debba lavorare in un contesto di efficienza e di rispetto. Se avessi la bacchetta magica eliminerei tutte le scuse e gli alibi rendendo tutti protagonisti del percorso e del successo aziendale.

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